Eelarve koostamine (tähendus, meetodid) Viis parimat eelarveliiki

Mis on eelarve koostamine?

Eelarve koostamine viitab ettevõtete kasutatavale protsessile, mille käigus koostatakse ettevõtte tulude ja kulude üksikasjalik prognoos tulevaks konkreetseks ajaperioodiks, arvestades sel ajal valitsevaid erinevaid sisemisi kui ka väliseid tegureid.

Eelarve on plaan, millega kavatsetakse välja arvutada organisatsiooni eeldatavad operatsioonitulud ja -kulud järgmiseks perioodiks. Teisisõnu on ettevõtte jaoks eelarvete koostamine teatud perioodiks prognoositava üksikasjaliku finantstulemuste aruande koostamine. See on tuleviku hindamine, võttes samas arvesse juhtkonna sisendeid, arvestades organisatsiooni sise- ja välistegureid.

Igas organisatsioonis on finantsosakonnal eelarve koostamisel ülioluline roll, konsulteerides kõrgema juhtkonnaga. See on dokument, mis suunatakse eelarve koostamise perioodil organisatsiooni tervisekontrolliks.

Eelarve on ette nähtud mitmesuguste funktsioonide täitmiseks, näiteks tegevuste planeerimine, projektide väljatöötamine, programmide testimine ja rakendamine jne. Selliseid funktsioone on palju, mille jaoks üksus selle ette valmistab. See võib antud keskkonnas suurendada kasumi saamise võimalusi ja aidata juhtimise otsustusprotsessi.

Kuid lähenemisviise võib jagada kaheks peamiseks punktiks, nagu allpool;

Eelarvestamise ülalt-alla lähenemine

Ülalt alla lähenemise korral koostab tippjuhtkond eelarve vastavalt organisatsiooni eesmärgile ja annab selle juhtidele rakendamiseks edasi. Ettepanekud ja sisendid võisid juhtidelt võtta enne selle ettevalmistamist, kuid nende ettevalmistamise ettepanekute arvestamine on ainult juhtkonna rüvetamine.

Ülalt alla eelarvestamine algab kulude hindamisest kõrgemal tasemel. Kogu eelarve on jagatud esimese taseme ülesanneteks ning seejärel taseme alla ja seejärel taseme alla kuuluvaks ülesandeks.

  • Varasematest suundumustest ja kogemustest lähtuv juhtkond hindab kulusid ja tulusid, pidades silmas nii sisemisi kui ka väliseid mõjusid, näiteks palgakulu suurenemist / vähenemist, riigi majanduslikku olukorda jne.
  • Kogemused ja praegused turutingimused on eelarve koostamisel kriitilise tähtsusega elemendid. Eeldatakse, et juhtkond tunneb nii turu päevakajalisi asju kui ka organisatsiooni ajalugu.
  • Esimesel ettevalmistamisel võib juhtkond võtta juhtidelt sisendeid. See aitab juhtkonnal tunnustada madalama personali tundeid ja ootusi organisatsiooni tasandil.
  • Juhtkond võtab arvesse marginaalsurvet, makromajanduslikke tegureid, nagu maksualaste õigusaktide muutmine, samuti sisemisi tegureid, nagu ressursside eraldamine.
  • Juhtkond võib heita pilgu ka eakaaslastele, nende eelarvetele ja kasumlikkusele, et võrrelda seda organisatsiooniga. See aitab seada organisatsioonile eesmärke ja suurendada marginaali või kasumlikkust ning edestada turgu. Võrdlus eakaaslastega võib toimuda käibe, kulude või üldise tasuvuse tasemel. See harjutus aitab juhtkonnal välja selgitada organisatsioonide vahelise lõhe põhjused.
  • Juhtkonna ametikohad võivad eelarve lõpliku vormistamise korral selle uuesti sisendada juhtide sisenditega. Juhtkond võib arvestada juhtide pakutavate sisenditega ja viia need lõpule.
  • Pärast viimistlemist kasutab juhtkond ressursse vastavalt eelarves seatud eesmärgile ja vajaduse korral kavatsetakse seda teha iga väikeettevõtte üksuse / osakonna jaoks.

Eelised

  1. Sellel on üldine ettevõtte funktsionaalne lähenemine, mitte divisjoniline lähenemine, kuna juhtkonna mure on organisatsiooni üldine kasv.
  2. See on kogenud kätes ja juhtkond võib vajadusel võtta kõrvalise inimese abi.
  3. See on kiire ja osakondadevahelisi küsimusi eiratakse.
  4. See on organisatsiooni kasvu suhtes agressiivne.

Puudus

  1. Juhid / madalam juhtkond on motiveeritud, kuna neil puudub eelarve omandiõigus ja nad kipuvad tundma, et juhtkond on seadnud praktiliselt võimatuid eesmärke.
  2. Tippjuhtidel ei pruugi olla organisatsiooni kohta lähedast teavet ja see võib mõjutada selle eelarvet.
  3. Talitustevaheline suhtlus saab löögi, kuna neil pole aimugi, kuidas juhtkond neile igaühele eesmärgid seadis.
  4. Juhtkonna märkimisväärne aeg läheb sellesse ja võib strateegia teelt kaotada.
  5. Kardetakse, et see pole nii täpne, kuna juhtkonna juhtidel ei saa olla ideed ühikutarukate kulutuste kohta.

Näide

ABC Limited koostab oma eelarve ülalt-alla meetodi abil. Juhtkond, et suurendada organisatsiooni üldist kasumlikkust, seab müügimeeskonnale eesmärgi müüa aastaks 12000 ühikut madalama hinnaga. Tootmisüksus ei suuda aga aastas toota 12000 ühikut ja see võib viia müügi ja tootmise igapäevase kokkupõrkeni. Kui juhtkond oleks võtnud sisendeid ka tootmisüksusest, poleks seda olukorda tekkinud. Teisest küljest on müügimeeskond eesmärgi saavutamise korral oodanud oma tellimusraamatu tõstmist või stiimulit, kuigi madalama toodangu tõttu seda ei tarnitud. Võimalik, et juhtkond peab selle kulu kandma ilma ülemisele reale lisamata.

Vaadake seda finantsmudelite kursust, kus saate teada kasumiaruannete, bilansside ja rahavoogude kavandamise ning selle peamiste äri-, tulu- ja kulumõjurite kohta.

Eelarvestamise alt üles lähenemine

Alt-üles lähenemisviisi korral koostavad juhid osakonna aruka / äriüksuse aruka eelarve vastavalt teabele ja varasematele kogemustele ning esitavad sama juhtkonnale sisendite ja heakskiidu saamiseks.

Alt üles lähenemine algab organisatsiooni erinevate toimingute ja ülesannete väljaselgitamisest. Organisatsiooni iga üksus avalikustab neile oma eelarves nõutavad ressursid ja vahendid. Seejärel konsolideerib finantsosakond kogu organisatsiooni rahastamisvajaduse ja personaliosakond vajalikud ressursid. Kombineeritud eelarve esitatakse kinnitamiseks juhtkonnale.

  • Juhid oma varasemate kogemuste ja igapäevases tegevuses osalemise kaudu koostavad eelseisva perioodi eelarve. Juhtkond on palunud neil seada oma eesmärgid nii tulude kui ka kulude osas.
  • Eeldatakse, et juhid võtavad arvesse turutingimusi ja marginaalide survet ning aitavad neil seda realistlikumaks muuta.
  • Eeldatakse, et juhid lähevad sisekeskkonnast kaugemale ja arvestavad ka väliste mõjutajatega.
  • Seejärel annavad juhid eelarve juhtkonnale ülevaatamiseks ja kinnitamiseks. Sellel peab olema iga punkti kohta selgitus ja kui eelmise perioodi eelarvest on märkimisväärne erinevus, tuleks seda juhtkonnale selgitusega esile tõsta.
  • Pärast nende ülevaatamist ja päringute lahendamist tuleb see lõplikult vormistada ja rakendada igas äriüksuses.

Eelised

  1. Juhid peavad olema motiveeritud, kuna eelarve on nende käes.
  2. See on realistlikum, kuna juhid teavad paremini organisatsiooni tegevust.
  3. Juhid pühenduvad rohkem organisatsioonile ja nende seatud eesmärkidele, kuna nad on selle omanikud.
  4. Kõrgem juhtkond peab nüüd keskenduma ainult üldisele äristrateegiale, mitte äriüksusele mõistlikult.
  5. See võib olla konkreetse ülesande jaoks üsna täpne, mis viib kogu eelarve üldise täpsuseni.

Puudus

  1. Eelarve ei pruugi olla kooskõlas organisatsiooni üldeesmärgiga, kuna selle on koostanud juhid äriüksuse tasandil.
  2. See võib olla aeglane ja võib tekkida vaidlusi osakondade vahel.
  3. Juhtkond võib kaotada kontrolli organisatsiooni prognoosimise üle.
  4. Juhid võivad seada eesmärke, mida on lihtne saavutada, et vähendada nende survet.

Näide

Madalama hinnaga planeeris müügimeeskond 20000 ühiku müüki ja samad üksused eelarves ka tootmise järgi, täiendava stiimulina kõigile töötajatele @ $ 1. Lõpuks saavutas müügimeeskond eesmärgi madalama hinnaga ja ka tootmise meeskond. Sellegipoolest võtab organisatsiooni üldine kasumlikkus tõuke tootmiseks antava stiimulina, samuti kui müügimeeskond, arvestatakse kuludega. Nii et organisatsiooni üldisest eesmärgist kasumi maksimeerimiseks ei piisa isegi siis, kui müügi ja tootmise kasv.

Eelarve liigid

Lähenemine eelarvele sõltub organisatsiooni etapist. Uuel käivitusprogrammil on eelarve järkjärguline suurendamine või nullimine, samas kui küpses ettevõttes võib olla Kaizen või baaseelarve. Arutleme viie peamise eelarvetüübi üle -

# 1 - järkjärguline eelarvestamine

Seda tüüpi eelarvestamist nimetatakse ka traditsiooniliseks meetodiks, mille kohaselt selle koostamisel võetakse võrdlusalusena jooksva perioodi eelarve, lisades siis uueks perioodiks lisasummad.

Eelarveprojektides alustatakse iga kulu ja tulu näitajaid eelmise aasta tegelike arvudega ning korrigeeritakse inflatsiooni, turu üldise kasvu ja muude juhtkonna arvates sobivate tegurite järgi. Näiteks organisatsioonis makstakse töötajatele konkreetsel aastal kokku 500 000 dollarit. Kui see on ette valmistatud järgmiseks aastaks, antakse juhtkonnale see, et nad vajavad veel viit uut töötajat, kellele makstakse 30 000 dollarit ja lisaks 10% juurdekasv olemasolevatele töötajatele. Seetõttu oleks palga eelarve Rs. 700 000 dollarit (500 000 dollarit + 10% suurendamine olemasolevatele töötajatele + (30 000 dollarit * 5 uut töötajat).

# 2 - nullpõhine eelarvestamine (ZBB)

ZBB-s lähtestatakse kõik numbrid nulli ja mõeldakse eelarve kõigi punktide üle uuesti läbi. Iga üksuse uued numbrid peavad olema põhjendatud nõuetekohase põhjendusega ega tohi olla ajutised arvud.

Seda tüüpi eelarvestamine aitab juhtkonnal vältida tavapäraseid kulutusi, mida enam ei vajata. Kuna baas on null, saab juhtkond igale kuluartiklile uue mõtte anda ja nõuet või võimalikku kulude kokkuhoidu ümber hinnata.

# 3 - baaseelarve koostamine (BB)

Seda tüüpi eelarve oli valmis teadma, kui palju kulutusi on selleks, et ellu jääda (jätkuv tegevus). Kõiki selle taseme ületavaid kulutusi tuleb siiski põhjendada kuludega võrreldes.

Seda on tavaliselt ette valmistatud ettevõtetes, mis satuvad sularahakriisi. Kulude kärpimiseks võib juhtkond lihtsalt ellujäämiseks eelarve teha ja kõik suuremad kulud katkestatakse. Näiteks - üür, elekter ja põhitöötajad on ettevõtte juhtimiseks hädavajalikud, kuid ettevõtte ellujäämiseks pole vaja koolitus-, pikniku- ja pidustuskulusid.

# 4 - tegevuspõhine eelarvestamine (ABB)

Seda tüüpi eelarve koostatakse selleks, et teha kindlaks tegevused, mis toovad ettevõttele kulusid, ja kuidas saaks nimetatud kulusid vähendada praegusest tasemest. Sellist eelarvestamist kasutatakse enamasti küpses organisatsioonis.

Tegevuspõhine eelarvestamine on laiendatud ülesanne, et leida meie suures organisatsioonis iga tegevuse maksumus ja hinnata selle lisaväärtust. See harjutus sisaldab ka alternatiivset protseduuri sama tegevuse sooritamiseks või sama eesmärgi saavutamiseks, vähendades samal ajal kulusid. Peaaegu igas organisatsioonis koostatakse ja viiakse see eelarve koostamine läbi otseselt või kaudselt. Kuid juhtkonna keskendumisest sõltub selle suurendamine või vähendamine teatud tasemeni.

# 5 - Kaizeni eelarve koostamine

Kaizen tähendab pidevat parendamist ja seda tüüpi eelarve on mõeldud kulude parandamiseks ja tulude maksimeerimiseks.

Kaizen on jaapanikeelne sõna, mis tähendab tööpraktika, isikliku efektiivsuse jms pidevat täiustamist. Kaizeni eelarve koostamine hõlmab uuenduslikke meetodeid organisatsiooni tõhususe parandamiseks. Kaizeni eelarvestamisel kasutatakse enamasti juhtivaid organisatsioone, millel on pikaajaline lähenemisviis, ja lühiajaline sularaha väljavool ei ole nende jaoks suur probleem.